后发企业如何从模仿创新升级到自主创新

韩国首尔大学经济学教授李根（Keun Lee）是追赶经济学（Economics of Catch-up）的主要创始人，在后发经济体如何实现技术跨越、产业升级与避免中等收入陷阱方面做出了系统性、开创性的理论贡献。李根在新著《经济追赶的艺术：创新体系中的障碍、迂回与跨越》里，系统地归纳整理了步入中等收入阶段的后发经济体跨越中等收入陷阱、追赶发达经济体的路径和要点。

《经济追赶的艺术》认为后发经济体存在企业的能力失灵与规模失灵这两种失灵。企业的能力失灵具体是指企业缺乏创新能力，并非对其进行简单地补贴或者加强知识产权的保护就可以自动形成企业的创新能力；企业的规模失灵则指的是发展中经济体缺少世界一流的大企业，而中小型企业在引领经济体向高收入水平发展方面存在能力先天不足，无法与发达国家的大企业进行有效的抗衡。另外，发达经济体因为引领创新，具有受知识产权保护的先进技术，从而阻碍发展中经济体对这些先进技术的快速低成本的有效学习。面对这两种失灵和障碍，后发经济体如果只是永远跟随发达经济体的脚步不停追赶，就很有可能永远无法真正赶上发达经济体。

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后发经济体在追赶过程中，一开始进入可以模仿、跟随并学习先发者，但到了某一阶段以后就必须另辟蹊径，才能快速抄近路或者弯道超车，实现跨越式发展。作者对追赶理论的三个悖论，提出了应对措施。比如应对“从窗口飞出或跌落”，应做好“飞行”准备，只有“翅膀”强壮有力的企业才能尝试跨越。因此，后发经济体的企业要切实提高创新能力，可以考虑选择三条弯道。第一条弯道是在宽松的知识产权保护体制下，促进实用新型专利和商标形式的模仿创新。第二条弯道是先加大、再减小、之后再加大全球价值链参与度。第三条弯道是先专攻短周期的高科技部门和产品（如信息技术行业），后期再专攻长周期的部门和细分市场（如制药业）。

从零到一：企业能力的学习和构建

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经济追赶是指不发达经济体如何发展经济，最终成为发达经济体。追赶分别在企业、产业和国家层面进行。该书主要讨论企业和产业层面的经济追赶策略。经济发展要成功超越低收入水平，首先需要以企业和机构的能力发展为支撑。

对于后发企业来说，追赶首先是学习和企业能力建设的问题，在发展初期先专门从事劳动密集型、资源密集型行业。后发者学习或跟随先行者的路径，这几乎是所有后发经济体的做法。随着时间的推移，后发企业构建了新的或更多的能力，就可以进入不同的新行业。

这个过程可以分为三个阶段，即从劳动密集型升级到资本密集型，再到智力和资本双密集型。这些行业需要一定的技术知识、技能和管理水平。随着能力的持续发展，资源会源源不断地流入资本密集型生产、劳动生产率高的行业，经济发展就会进入下一阶段。

OEM作为经济增长初期的追赶手段是行之有效的，在这种具体的分包形式下，企业完全按照买方的规格要求生产成品。后发者首先选择技术相对稳定和成熟的行业与外资企业合作，由其提供原材料，逐步将其生产订单转移到后发经济体的低工资生产地。通过OEM或借助外资企业进入全球供应链是发展中国家开始发展生产能力的一个传统模式。OEM通常包括服装、消费类电子产品、汽车和电信设备等，这在中等偏下收入的经济体很常见。

通过OEM，后发企业主要是学习如何模仿制成工艺以形成工程技术技能，以及模仿企业的经营管理，掌握工厂运营技能。随着能力和工程制造人才不断积累，在OEM的高级阶段，后发企业能够根据外国企业提供的设计方案，获得更先进的加工技术和生产设备。此处的设计可以是产品、生产设施的设计，允许后发企业模仿先行企业，这个阶段可称为“重复性模仿”。20世纪70年代到90年代初，OEM模式在中国台湾地区和韩国的电子产品出口中占据了很大份额，并促进了技术学习。中国东南沿海地区从90年代开始也通过OEM和外资企业, 学习制造技能或操作技巧，在这个过程中会产生隐性知识（专有技术和技能）。这一过程不仅可以形成技能，还带来生产率的提高，通过“干中学”提高生产率是这一阶段追赶的主要动力。

从1到N：企业的模仿创新的演进路径

OEM给后发企业以低成本实现向较高生产水平转移的机会，以缩短与先发者的能力差距，接下来的目标是提升工程和产品研发能力，向ODM或OBM企业升级，获取更高的利润。ODM公司有能力自行进行产品设计，由其客户公司继续履行营销职能。而OBM公司比ODM多了品牌营销能力，可以承担制造新产品设计、材料研发、产品加工以及自有品牌的销售和分销。这两者都能在本国经济中创造更多的附加值，从OEM到ODM或OBM，已成为后发企业在特定行业的标准的能力升级路径。

OEM公司应制定向ODM或OBM转型升级的长期计划。对经历了“干中学”过程的后发企业来说，新的成本优势凸显出来，正可加以利用，建设企业的创新能力，起点是建立内部研发中心。后发者需要进行研发投资，以进一步吸收先进技术并提升自身的技术能力。开发内部研发能力，对企业打造产品差异化和生产高端产品是至关重要的。成功企业的共同点是都对正式的研发活动进行投资，研发投入使其拥有诸多专利和自身技术能力，这是它们得以独立于主要国际龙头企业的基础。

ODM是企业在学习能力和生产力提高的基础上的渐进追赶期，成功的中小企业通过设计此前制造的几种产品向中等附加值细分市场转型，尤其是通过更精密复杂的零部件和工艺品的生产。当中小企业尝试创新，如开发自主产品并加以自有品牌的销售时，就进入了向OBM转型阶段。后发企业走自己的路，要承担很高的风险，如果成功克服了向OBM转型时的各种风险，并成功推出了新产品，那么其销售额将开始沿陡峭曲线向上攀升。在这个阶段，中小型企业巩固了全球生产、营销和研发体系。也因此最终拥有了海外营销渠道和生产工厂。一旦这些企业建立了全球网络，变成了小型跨国公司，那么全球价值链管理带来的更大灵活性就能使其市场份额增长更快、盈利能力更强。

后发企业经由能力提升路径，能力从加工制造扩展到设计研发，再扩展到销售，才可能进入自主创新阶段。此时后发企业在特定行业的产品和经营管理技能方面基本追平先行企业，但是很难超越先行企业。后发企业追赶的是一个移动的而非固定的目标，如果继续追随先行者的脚步，由于先行者的优势不断提高，可能永远无法超越这个目标，所以一开始可以模仿、跟随并学习先行者，到了某一路段，就必须另辟蹊径，抄近路或弯道超车，以免撞上先行者。这就需要后发企业除了沿着能力提升路径转型，还需要在另一个突围维度——寻找利基市场和专业化方面取得长足进展。下一步的跨越是指运用已建立的能力把握新兴的机会窗口，切入具有更高附加值的行业，进入缩小彼此的差距，最终赶超先行者的阶段。

通过自主创新实现跨越式发展

在确定选择何种行业和技术新路径赶超先行者上，李根等学者总结出一个规律，即本土企业应选择短周期技术型行业或产品，如特定知识和技术往往会迅速而频繁过时的信息技术行业。在这些领域，那些前沿经济体的领先企业拥有的丰富经验不再是优势，因为前沿技术往往发生剧烈而频繁的变化。从后发者的角度来看，进入门槛往往较低。比如韩国首先经过低进入壁垒短周期行业的过渡阶段，接着绕道进入高进入壁垒的长周期行业。这是一种长短结合、先短后长的打法，三星等韩国企业在赶超了日本企业之后，本世纪初开始进入长周期行业，如制药和医疗设备，以免在短周期行业被中国大陆企业赶上。

跨越式发展理论认为新一代技术或新技术经济范式的兴起是能力破坏性创新，可能使后发经济体在追赶中处于领先地位，而一些先行的在位者往往会固守已经获得优势的现有技术，不愿放弃既有的投资而落入陷阱之中，比如韩国三星和索尼之间的竞争。索尼不愿意放弃仍有优势和市场价值的技术，而忽略创新技术，这类案例屡次发生（即创新者窘境）。达到类似阶段的后来者只需再努力一跃，就可能搭上新技术的列车。

当然，后发企业要实现跨越，还需要抓住机会窗口。20世纪80年代末的韩国后发企业已经构建了一定的能力，但是如果没有与数字技术兴起相关的机会窗口，可能无法超越日本的在位企业。同时，如果日本企业没有陷入固守模拟技术的在位者陷阱，韩国企业也无法超越对手。机会窗口广义上是指新的技术经济范式的到来，狭义上指颠覆性创新。除了技术窗口，还包括市场需求窗口和制度变革窗口。

需求条件或市场机制的突然变化，包括新消费者的崛起，导致一些行业进入发展低迷期，弱势企业被迫破产，资源得以低价释放，被力争进入该行业的后发企业获取。还有一些机会来自行业组织或政府，通常会通过颁布一系列的法规、标准，为在位者和后进入者创造一个不对称的环境，后发企业可以借机抵消与后进入相关的初始成本。要注意的是，处于初期阶段的新兴技术类似于生产率低下的劣等技术，新产品可能功能和工艺不成熟，尽管具有巨大潜力，但企业必须承担高昂的成本。后发企业冒险采用新兴技术，会在进入初期面临需求不足或疲弱的困境，来自外部的政府支持和来自大企业集团的内部协助，往往是企业“最后一跃”的重要保障。

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